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Change – Wie schlagen wir Brücken von Alt zu Neu?

Mit diesem Artikel folge ich der Einladung von Mark Poppenborg, intrinsify!me, zur Blogparade. Ich selbst sehe den unterschiedlichen Impulsen mit großer Neugierde entgegen. Mark´s Gedanken gibt es hier zu lesen, meine folgen hier:

„Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann.“

BÄM! Change! „Wir sind hipp! Wir sind schick! Wir sind fortschrittlich und sooo modern! Wir machen jetzt nen Change im Unternehmen! Und wenn der abgeschlossen ist, dann vielleicht noch einen… und noch einen.“ Und dann? Ist dann alles anders und toll und optimiert? Warum ist Change so „in“? Die Aussage „Bei uns wird gerade umstrukturiert.“ ist einer der mittlerweile häufig gehörten Sätze im beruflichen Kontext. Warum nur?

Und schon wieder wird umstrukturiert

Sorry, aber diese ach so strukturierten Change-Prozesse, die ganz im klassischen Sinne eines Projektes durchgearbeitet werden, sind – mit Verlaub – Bullshit. Und es ist nach meiner Auffassung sogar völlig egal, in welchem Bereich ein sog. „Change“ durchgeführt werden soll. Ja, ich weiß – ich falle mit der Tür ins Haus. Man möge mir bitte einen Moment und einige Zeilen gewähren, um mich zu erklären.

Als Erstes möchte ich mir den Begriff als solchen anschauen. Was ist eigentlich „Change“? In der modernen Welt im Allgemeinen und in der heutigen Wirtschaft im Besonderen ist es Usus mindestens Anglizismen zu benutzen, wenn nicht sogar dieses gruselige „Denglisch“. Ich erinnere mich in dem Zusammenhang an ein Gespräch vor vielen Jahren mit einem Mitarbeiter von Pro7… huiuiui. Man hätte meinen können, sein Lebensziel lautet „Wie kann ich das Deutsche zu 100% mit dem Englischen verschmelzen“. Doch will ich ehrlich sein, auch ich googele (und frage mich regelmäßig beim Schreiben des Verbs, wo das „l“ zu stehen hat), nutze mein Smartphone und commite mich zu etwas (oder eben nicht). Aber weiß jeder, der einen Anglizismus nutzt, auch, welche Bedeutung dahintersteckt? Und konkret auf das Thema der Blogparade bezogen: Was ist überhaupt Change? Oder besser gesagt: Change Management?

Eine Definition

Wikipedia macht uns gern schlauer – und aus Gründen der Zeit sowie der Übersichtlichkeit möge man es mir bitte nachsehen, dass ich mich ausschließlich auf diese eine Quelle beziehe: „Unter Veränderungsmanagement (englisch: change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.“

Okay, es geht um Wandel. Genauer: um Wandel in einem abgegrenzten System – nämlich einer Organisation – und dieser Wandel ist einem definierten Prozess und einer bestimmten Ordnung unterworfen. Da gibt es in der Regel einen Anfang, einen Endpunkt und dazwischen werden Meilensteine abgearbeitet. Wer kennt das nicht aus dem klassischen Projektmanagement?! Change wirkt geradezu paradiesisch, denn es bedient das menschliche Grundbedürfnis nach Ordnung, Übersichtlichkeit und damit Sicherheit nach. Aber warum wird da gerade jetzt ein so immenses Bohei drum gemacht?

Gas geben, das Motto unserer Zeit

Unsere heutigen Zeiten sind besonders geprägt vom Wunsch, das Chaos, das uns umgibt und das einfach nicht weggeblendet werden kann, zu strukturieren, um Halt zu finden. Und mit dem Begriff „Chaos“ will ich gar nicht negative Assoziationen wecken. Vielmehr soll der Begriff die vielschichtige Komplexität des heutigen Daseins in der modernen Welt umschreiben. Der Mensch sehnt sich nach Kontrollierbarkeit und mit zunehmender Geschwindigkeit der Prozesse und Entwicklungen im Außen, steigt die Angst vor Kontrollverlust. Wir kennen das vom Auto fahren: Je langsamer ich fahre, desto besser behalte ich in der Regel den Überblick, je mehr ich auf das Gaspedal trete, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich die Kontrolle verliere.

Nun sind wir gefühlt in einer Zeit angekommen, in der wir permanent in Formel1-Geschwindigkeit unterwegs sind – kollektiv und individuell. Da wird auf Teufel komm raus an allen Systemen optimiert und auch die persönliche Selbstoptimierung darf nicht zu kurz kommen. Wir hecheln ständig dem nächsten Ziel hinterher, sind gar nicht mehr richtig bei der Sache, da wir gedanklich schon beim nächsten Schritt sind. Dieser Umstand und die darüber hinaus vorhandene Geschwindigkeit der Technologien steigert unsere Angst vor Kontrollverlust immer mehr. Wir wollen es nicht wahrhaben, dass wir es nicht „im Griff“ haben und spüren auf einer gewissen Ebene durchaus, dass es doch genauso ist. Die stetige Sehnsucht nach Überschaubarkeit verführt uns dazu, dass wir uns an die Idee klammern, Veränderungen managen zu können. Die Illusion des Kontrollierbaren mögen wir nicht loslassen.

Taylor ist nicht unschuldig

Ein gewisser Frederick Taylor hat vor vielen, vielen Jahrzehnten grundlegend dazu beigetragen, dass diese Illusion noch heute in uns schwingt. Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte er die Theorie der Trennung von Denken und Handeln im industriellen Fertigungsprozess. Das Management wurde geboren. Dieser sog. Taylorismus passte zum damals bestehenden Marktgefüge der trägen Massenmärkte und die Zentralisierung der Entscheidungsfindung war in dem Moment effizient. Der Mensch hatte ein sehr herrschaftliches Menschenbild, das Denken war mechanistisch, was sich in der Art des Führens niederschlug: Führung per Weisung und Kontrolle und damit letztendlich durch Angst. Zuständigkeiten wurden getrennt, mit der Folge, dass auf Zuständigkeiten beharrt wurde – und wird. Besonders „schön“ erlebt man derartiges Verhalten immer noch in Organisationen, die sich an ihren Organigrammen geradezu festbeißen. Die Illusion der Beherrschbarkeit der Systeme konnte jedenfalls für eine Weile in Wirtschaft und Gesellschaft aufrecht gehalten werden.

Allerdings haben sich die Märkte im Laufe der Zeit durch Globalisierung und Technologisierung verändert. Die Dynamik ist mittlerweile immens. Innovation und Wandel sind die sichersten Konstanten heute. Dass wir die Zeiten der Industrialisierung weit hinter uns gelassen haben, ist den meisten klar – spätestens ist dies der Fall, wenn sie morgens über das Smartphone die News checken und das Navi(gationsgerät) starten auf dem Weg zum Kundentermin. Ein Narr, der nicht zugeben will, dass wir heute in Zeiten permanenten Wandels agieren. Und nicht zu vergessen: Auch das Grundverständnis über den Menschen hat sich in vielen Köpfen gewandelt.

Sitzen wir alle in der Falle?

Doch da ist die von Taylor eingeimpfte Gewohnheit des Managens. Und der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitstier. Altes abzuschütteln, fällt einfach schwer und kostet Kraft. Und da ist auch die Verunsicherung: Wage ich Neues, so muss ich das Altbekannte loslassen – und ich weiß nicht, was das Neue mir bringen könnte. Zack, sitze ich, schneller als ich gucken kann, in der Angstfalle. Das Damoklesschwert der Unwägbarkeit und Unkalkulierbarkeit schwebt über mir am seidenen Faden. Wir stecken heute an vielen Stellen in dem Dilemma, dass trotz dynamischer Märkte immer noch tayloristisch-zentralistische Strukturen in den Organisationen bestehen und mit viel Energieaufwand aufrechterhalten werden. Denn wer gibt schon gern Macht auf, wenn er eine Machtposition erklommen hat? Nur kann Sturheit und Festhalten am Alten tatsächlich darauf hinauslaufen, dass ich ein Unternehmen vor die sprichwörtliche Wand fahre. Die alte Gewohnheit, das alt hergebrachte Denken holt sich in der heutigen Zeit eine immer blutigere Nase.

Blinder Aktionismus

Ich bin überzeugt, dass das klassisches Management mit seiner mechanistischen Sicht für die Komplexität und Dynamik der modernen Märkte mittlerweile ein Hindernis ist. Prozesse können nur noch in einem sehr begrenzten Umfang vorhergesagt werden. Langfristige Planung hat eher die Qualität eines Wunschdenkens. Das schreckt viele auf und lässt an diversen Stellen blinden Aktionismus entstehen. Prompt soll im Sinne des alten – tayloristischen – Denkens Veränderung strukturiert und geplant werden. Da werden Best-Practice-Beispiele bis zum Erbrechen kopiert, da zerren externe Berater Standardvorlagen aus der Schublade und stülpen Organisationen Schema-F-Verfahren über. Change-Prozesse werden mit vor Stolz geschwollener Brust initiiert. Ich will das Betrachten von „Best-Practice-Beispielen“ oder den Einsatz externer Berater nicht verteufeln. Nur sollte genau hingesehen werden, was wirklich erforderlich ist. Schema F, blinder Aktionismus – kann das gut gehen?… Mich erinnert das an den Versuch der Quadratur des Kreises.

Meine Tante, Pastorin in Sachsen-Anhalt, berichtete vor vielen Jahren, dass eine der damaligen sog. Big-Five-Beratergesellschaften von der Kirche den Auftrag erhalten hatte, Umstrukturierungsprozesse durchzuführen. Was putzig bis grotesk klingt – Unternehmensberater krempeln die Kirche um – hatte dramatische Folgen für die Arbeit der betroffenen Pastoren. Interessanterweise existiert diese international tätige Beratungsgesellschaft heute nicht mehr. Ein Schelm, der denkt, dass sie aufgrund ihres tayloristisch gefärbten Agierens am Ende aufgelöst wurde…

Zurücktreten, bitte…

Vielleicht ist es an der Zeit, sich auf das Grundlegende zu besinnen. Vielleicht ist es gut, bildlich einfach mal einen Schritt zurückzutreten und sich das Folgende bewusst zu machen:

„Change“ passiert immer, ständig, permanent in unserem Leben. Ja, unser Leben ist ein einziger Wandel! Nichts ist beständig, alles ist ununterbrochen in der Entwicklung. Permanent gilt es den Drahtseilakt der Balance zwischen Stabilität und Flexibilität zu üben. Dies gilt sogar für Routinen, auch hier gleicht keine Situation der anderen. Da ist stetige Bewegung. Warum? Weil das Leben per se Bewegung bedeutet. Und wenn wir nun ganz unvoreingenommen auf Organisationen schauen, so bemerken wir, dass diese immer aus Menschen bestehen – zumindest in der heutigen Zeit. Und ich will noch einen Schritt weitergehen: Organisationen können wir als einen großen Organismus ansehen. Wie definiert sich ein Organismus? Das entscheidende Merkmal ist die Lebendigkeit, die wiederum unweigerlich Veränderung in jedem Moment beinhaltet. Interessanterweise wird im Taoismus das Dasein an sich als ein großer, lebendiger Organismus verstanden. Wir Menschen sind also mittendrin und können uns der Entwicklungsbewegung gar nicht entziehen – es sei denn, wir sind jenseits des Lebens angekommen. Ich zitiere Albert Schweitzer: „Ich bin Leben, das leben will, inmitten von Leben, das leben will.“

… und einen Blick auf das Menschenbild werfen!

Eine Brücke von Alt nach Neu, ein erster Schritt könnte also bedeuten, sich von der alt hergebrachten mechanistischen Sicht zu lösen und sich für eine humanistische Sicht zu öffnen, ganz simpel auf menschlicher Ebene, im Miteinander. Wie ist mein Menschenbild geprägt? Tayloristisch, herrschend, hierarchisch, kontrollierend? Wir haben bereits gesehen, dass dieses Modell nicht mehr in die heutige Zeit passt. Es gab Zeiten, da war dieses Modell gut. Und jetzt ist die Gemeinschaft der Menschen in anderen Zeiten angekommen. Ein dynamisches und robustes Unternehmen, das nicht Gefahr laufen will bei Seitenwind umgepustet zu werden, benötigt als essentielles Fundament für alles Handeln eben jenes humanistische Menschenbild, das getragen wird von der Vorstellung, dass jeder Mensch eigenverantwortlich und mit Sinn für Selbstführung seine Potentiale entfalten möchte und mit Freude eine Aufgabe übernehmen sowie kreativ lösen kann, ohne dass ein Regime der Angst und Kontrolle herrschen muss. Top-down-Strukturen haben ausgedient. Trage ich jenes veraltete Menschenbild in mir, setze ich auch die dazu passenden Praktiken ein, die eher dafür geeignet sind, Menschen von der Arbeit abzuhalten – Richtlinien, Hierarchien, Mitzeichnungsrechte, Anwesenheitskontrollen, Incentives, persönliche Anreize, Misstrauensarbeitszeit, Change Management… Regelungen dieser Art sind Werkzeuge des Machtausübens. Doch ob das Ausüben von Macht langfristig wirtschaftlich zielführend ist, wage ich zu bezweifeln.

Ich schlage die Brücke von Alt nach Neu, wenn ich es schaffe, über den Schatten zu springen und tatsächlich meinem Denken in eine andere, eine neue Richtung erlaube. Es gilt im eigenen Kopf den Schalter umzulegen und an dem Menschenbild zu arbeiten, das ich in mir trage. Jenes der Industrialisierung hat ausgedient. Welches Menschenbild gelebt wird in einer Organisation ist recht einfach zu ermitteln: Dafür bedarf es lediglich der Beobachtung. Die Beobachtung der Kultur ist aus meiner Sicht DAS Werkzeug für jede Weiterentwicklung. In dem Moment, wo ich mir meine eigenen Überzeugungen durch simples Wahrnehmen – sehen, hören, fühlen, riechen, schmecken – ins Bewusstsein hole, kann ich diese kritisch hinterfragen und gegebenenfalls durch passendere ersetzen. Im Sinne der Eigenverantwortlichkeit ist hier jeder gefragt. Die Welt der mechanistischen Anweisungen ist überholt, gefragt sind jetzt menschliches Können (insbesondere Kommunikationsfähigkeiten), Interaktion, Querdenken und die Idee, dass Führungsarbeit ein sozialer Prozess ist und keine Machtausübung.

Auf zu neuen Ufern.

Ich weiß, das ist so leicht dahergeredet. Es ist ein herausfordernder Prozess. Altes loslassen, in die Freiheit treten, bedeutet das Ablegen von dem, was ich zuvor gewohnt war. Das entstehende Vakuum muss gefüllt werden – mit neuen Überzeugungen, mit neuen Verhaltensweisen, die zu Gewohnheiten wachsen können. Die entscheidende Frage ist ja, was der Einzelne wirklich-wirklich will: Will ich weiterhin in dem altbekannten Quark rühren im Bewusstsein, dass ich eben jenen zwar kenne, jedoch die Negativaspekte immer klarer werden – oder wage ich den Sprung in das Unbekannte, in ein neues Menschenbild hinein, mit der Chance, dass sich einiges zum Besseren wandelt? Die bekannte Welt ist unser gewohntes Terrain mit den vertrauten Mustern und Regeln. Ziel ist die unbekannte Welt mit ihren noch so wenig greifbaren Mustern. Weil das Umlegen des Schalters so herausfordernd sein kann, kann es hilfreich sein, sich für den einen oder anderen Schritt einen passenden Sparringspartner zu suchen. Das Meer der Berater ist weit und wächst täglich. Die erste Frage an einen potentiellen Berater sollte unbedingt lauten: Wie schaut Ihr Menschenbild aus?

Wenn ich es schaffe, mein Menschenbild neu auszurichten, Kompetenzen zu entwickeln, mit Unsicherheiten umgehen zu können, dann spielt „Change“ im klassischen Sinne und aus dem tayloristischen Urverständnis heraus keine Rolle mehr. Ein hohes Maß an Gelassenheit in Kombination mit einem wertschätzenden Menschenbild ist die Grundlage einer Kultur, die entspannt und neugierig mit Veränderungen umgehen kann. Jene Qualitäten bilden die Grundpfeiler einer Überzeugung, die davon geprägt ist, dass der Mensch in einem lebendigen Gefüge arbeite, zu dem der permanente Wandel gehört wie das Atmen zum Leben.